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當下時代，當我們在聊出海的時候，關注度更多放在制造業產品靠性價比致勝，或者是跨境電商這種賣產品的簡單模式。實際上，互聯網服務消費的出海，可能也蘊藏著不小的機會。
比如OTA（在線旅游平臺）。
作為美國互聯網霸權下的“遺珠”，OTA打破了人們對 “美國科技企業統治全球” 的固有認知。它揭示了一個簡單卻容易被忽視的商業邏輯：OTA的勝負手仍是對 “本地化需求” 的理解與效率適配。
中國OTA出海，不僅是業務擴張，更是一種能力輸出——將國內市場錘煉出的運營效率、用戶洞察、技術能力，與海外市場的本地化需求相結合。每一次嘗試，都是對互聯網產業價值鏈信心的重塑。
對于中國企業而言，摸著Booking鋪好的石頭過河，OTA 的全球化的容錯率本身就要高很多，是一個非常值得一搏的方向。
美國互聯網霸權下的“遺珠”
在全球互聯網產業版圖中，美國企業常憑借技術先發優勢和資本實力，處于領先甚至壟斷位置，在社交網絡（Meta）、電商（亞馬遜）、云計算（AWS）、流媒體（奈飛）、SaaS、共享等核心賽道，莫不如是。
資料來源：錦緞研究院繪制
唯二的例外是短視頻和OTA。
相比字節跳代表的短視頻模式的盡人皆知，在線旅游OTA則是個更有意思的案例，作為線上化率最高的互聯網賽道，實際上美國企業起步并不晚，但眼睜睜看著OTA這塊“肥肉”被非美企業搶走。
從行業基本面看，旅游業的龐大體量與線上化浪潮，為 OTA 提供了堅實的增長沃土。根據 UNWTO 數據，除特殊時期外，近十年全球旅游業對 GDP 維持在3.9%-4%的穩定區間，多年來都是是需求規模靠前、增速較高的產業。
而線化率的持續提升，又進一步放大了 OTA 的價值。全球旅游線上化率接近50%，市場規模超過7000 億美元，復合增速顯著快于整體旅游市場。
由于互聯網平臺能解決旅游中（尤其是非標住宿）信息不對稱的問題，OTA仍是互聯網中比較稀缺的成長賽道，根據Statista 預測，到 2029 年全球住宿市場線上渠道占比將突破 75%，較 2021 年提升 12 個百分點。
我們關注的焦點在競爭格局上：
作為衣食住行中最早互聯網化的行業，OTA在漫長30年競合紛爭后，呈現的結果是：全球三大洲 OTA 龍頭“各占山頭”，歐洲的 Booking Holdings 長期領跑，市值達到1800億美元，中國的攜程穩居亞太核心，市值超500億美元，美國企業中僅 Airbnb 憑借差異化模式劍走偏鋒，而傳統OTA巨頭美國 Expedia 則增長乏力，市值不足300億美元。
美國企業為什么沒做好OTA這門生意？
1. 第一性原理是解決信息不對稱，深耕供應鏈而不是賺差價
要理解 OTA 的競爭格局，首先需厘清其生意的本質。作為連接旅游供需兩端的核心平臺，OTA 并非簡單的 “線上旅行社”，它的第一性原理是用互聯網工具和算法，解決這種高價低頻場景中的信息不對稱問題。
OTA行業的商業模式曾存在兩大路徑：批發模式（平臺先向酒店采購房源，再加價賣給用戶，賺差價）與代理模式（平臺僅提供交易撮合，收取傭金，不參與定價）。這一選擇直接決定了企業的擴張潛力——Booking 的崛起，正是踩準了代理模式的風口。
批發模式是早期OTA們很難抗拒的誘惑，因為賺差價是最快的錢，但這與互聯網平臺出發點——解決信息不對稱，背道而馳。
Expedia的衰落，恰恰是因為對批發模式的路徑嚴重依賴。作為微軟早年孵化的企業，Expedia 早期通過買斷房源快速擴張，但這種模式重資產、靈活性低，難以適應全球不同地區的酒店格局。比如在歐洲，中小酒店占比高，更傾向于代理模式；在亞太，非標住宿多，需要靈活的定價機制。
2005年，Booking（當時名為 Priceline）收購荷蘭企業Booking.com，保留其原團隊并堅持代理模式。這種模式的優勢顯而易見：對酒店而言，無需提前讓渡定價權，傭金率（14%-15%）遠低于批發模式（20%以上），吸引了大量中小酒店入駐；對用戶而言，定價透明且價格更低，符合大眾消費習慣。
Booking這種更輕、更最終第一性原理的代理模式，擴張更快；最終在 2010 年實現收入歷史性的反超，代理模式擊敗“二道販子”成為全球最大 OTA。2009-2017 年，Booking 的代理模式收入占比從 37.1% 提升至 77%，而同期 Expedia 的代理收入占比僅為 27%。
這兩種模式的區別其實就是類似于二手房，最后成功的也是不賺差價的貝殼。而實際經過多年的發展，Booking兩種模式的take rate是差不多的，始終將自己定位為效率平臺，最終市場也獎勵了效率創造者而非信息壟斷者。
資料來源：公司財報
2.生意的本地化特性，注定了“慢就是快”
出行鏈上本身服務的就是一群有不錯支付能力的優質消費者，他們對于服務顆粒度和品質要求很高。這使得OTA與網約車、外賣這種生活服務類區別極大：OTA不僅要克服供給端尤其是酒店民宿）高度分散且非標的頑疾，還要兼顧標準化效率與本地化適配。
例如，歐洲用戶偏好信用卡支付，東南亞用戶依賴電子錢包，韓國則要接入 Naver Pay、Kakao Pay 等本地支付工具——這些細節的差異，都決定了強龍難壓地頭蛇。
比如攜程通過龐大的專職團隊，才慢慢將體系逐漸打造成競爭優勢。眾所周知，攜程擁有全球化的自建客服中心，人數超萬人，占員工總數近三成；可以做到針對不同市場提供本地化溝通，如在出境游中啟用當地人員客服，縮短響應時間。
在全球范圍內，本地化運營做的更好顯然是Booking，最終結果是take rate要比Expedia始終高出一個百分點。
Booking旗下 300 多個辦公點遍布全球，核心品牌Booking.com支持 43 種語言，甚至能適配小語種地區的支付習慣。這種 “去中心化” 的運營模式，與美國科技企業常見的 “總部集權” 模式形成鮮明對比——后者往往試圖將美國市場的成功經驗直接復制到全球，卻忽視了不同地區的消費差異。
3.規模化后可以形成品牌，吃到雙邊網絡效應紅利
OTA的低頻高價屬性還催生了強品牌效應，知名度高、服務穩定的平臺更受消費者青睞。以Booking為例（房源800萬左右），其每天處理150多萬酒店間夜預訂，積累了5000萬+已驗證用戶評論，這種規模效應讓新進入者難以復制。
最終龍頭可以形成雙邊網絡效應：平臺吸引的用戶越多，對酒店、民宿、機票、火車票等供給端的議價能力越強；而供給端的房源越豐富，又會進一步提升用戶粘性，形成“流量-供給-議價權”的正向飛輪。一個最有說服力的案例是國內12306這種純壟斷平臺最終還是要向OTA開放。
所以在后疫情時代的在線旅游市場，海外和國內都呈現出一致但又很有意思的趨勢：龍頭公司比低基數的二線增長來得更快。
圖：OTA龍頭公司收入增速對比 資料來源：Wind
復盤本地化深耕1.0時代：歐洲企業領先
OTA龍頭Booking的成長之路就是 “連接本地供給與本地需求”。首先奠定基礎的10年（2004-15）通過收購整合本土企業快速獲取資源，整合后通過協同效應擴實現全球擴張：
- 歐洲市場突破：2004年收購英國Active Hotels，進軍歐洲酒店預訂領域；2005年收購荷蘭Bookings BV，合并為Booking.com，整合后成為歐洲庫存最豐富的平臺，代理模式契合歐洲消費習慣。
- 亞洲市場布局：2007年收購泰國Agoda，專注亞太旅游市場，快速提升東南亞份額，Agoda總部設于新加坡，實現本地化運營；2014年投資中國攜程，分享中國出境游市場。
- 拉美市場試水：2015年入股Hotel Urbano進入拉美市場。
其不止于收購，而是實打實進行本地化運營：全球300+辦公室，47%員工位于歐洲（Booking.com總部位于荷蘭），36%在亞太（Agoda新加坡總部），推動屬地化管理。
從財務數據也能得到驗證，其2015年至今全球表現呈現區域深化的特征：
- 歐洲：作為公司的核心市場，本地化運營通過32個屬地分公司實現，2025Q2仍實現高個位數增長，市占率高達71%。
- 亞洲：Agoda聚焦中國以外亞太市場，2025Q2同比增速低雙位數，亞洲增速領跑全球，貢獻全球房晚的24%；新加坡市占率從2019年3.0%升至2024年8.3%。
反觀曾經的龍頭Expedia，其美國本土收入占比長期超過 50%，在歐洲、亞太市場的份額始終難以突破。甚至在美國市場，份額也從7成以上快速下降到不到5成，被Booking等競爭對手蠶食份額。
資料來源：Skift
出海2.0時代展望：中國OTA可以有更多作為
如果1.0時代是，歐洲OTA企業完成了對美國的超車成為主導，中國OTA在激烈廝殺中有幸存者。那么全球2.0時代，我們更加看好高效的中國企業。
1.國內OTA絞殺倒逼出最高效的業態
用戶心智已經建立完成。隨著攜程通過一系列資本運作（投資同程、收購藝龍股權、控股去哪兒），確立行業龍頭地位，同程則是借助微信的流量專注于下沉市場，主攻小鎮青年，飛豬則依托阿里生態聚焦年輕用戶。
近幾年，新玩家將市場分層細化做到極致——美團憑借本地生活的高頻流量切入周邊游，抖音通過直播帶貨打開“內容+旅游”的新場景。
中國用戶享受到了最多元優質的OTA服務，企業的運營效率也位居全球前列。以酒店抽傭率為例，全球 OTA 龍頭的酒店 take rate 普遍在 12%-16%，而中國 OTA 平臺的實際抽傭率僅為 8-10%，比海外低三成以上。
部分傭金被用于補貼用戶、獲取流量。這種“薄利多銷”的策略，雖然壓低了短期利潤，卻錘煉出企業在供應鏈談判、成本控制方面的能力，為全球化擴張奠定成本優勢的基礎。
Booking走過的路，中國企業其實可以完全復制，甚至做得更為高效。比如，攜程旗下海外核心平臺Trip.com的酒店抽傭率僅為8%，顯著低于Booking（15%）、Expedia（14%），這種低貨幣化率策略與Booking早年的代理模式異曲同工——通過讓利酒店，快速擴大房源規模，尤其是在亞太、歐洲的中小酒店市場。
2.機會在出海增量，是中國企業接下來的發力點
放眼全球，中國游客跨境游群體數量龐大，攜程（其跨境游業務的利潤率水平最高）、飛豬等平臺已經在相關方面已經積累了不少經驗。
而且長期來看，前面提到的OTA本地化精耕細作特征，又與中國企業的稟賦是完全匹配的。隨著比如亞太市場的需求修復與AI 驅動的體驗升級，為更加高效的中國企業，提供了彎道超車的增量機遇。
當前走在最前面的是攜程，自2019年提出"全球化(Great Quality)"和"高品質(Globalization)"的"G2"戰略，將海外業務作為最核心的增長驅動力。其海外布局以Trip.com為核心平臺（聚焦亞太市場），輔以Skyscanner（全球機票搜索平臺），強調一站式服務、本地化運營和供應鏈復用，做真人客服和交叉服務。
2024年攜程海外收入77億元，占總收入14.5%，2025年目標純海外收入占比達20%，未來3-5年要占到收入的50%，目標可謂相當遠大。
資料來源：方正證券
攜程海外業務布局重點仍以鄰近的亞太為主。據了解，其海外市場收入結構中，亞太占比70%，歐洲只占20%，其他市場占10%，亞太重點國家包括新加坡、泰國、馬來西亞，2025年擴展到菲律賓、越南、印尼。
但亞太業務有不小的隱憂。隨著2024年攜程在東南亞快速提升到10%以上，東南亞龍頭Agoda開始出現針對性阻擊攜程活動，后者開始在泰國、韓國、馬來西亞、日本等加大投放。而且由于低貨幣化率，這與攜程在國內偏高端的定位不同。
為實現長期的份額和盈利目標，攜程2025年開始重點拓展日中東與歐洲擴張，在倫敦等23國75城開放超1100個海外崗位，強化屬地團隊，在中東市場，側重高品質服務聚焦做中高端客群；在東南亞市場，深化供應鏈布局，與泰國、馬來西亞酒店集團戰略合作。
另外，參照Booking的經驗來講，攜程在海外做的并購還遠遠不夠，歷史上只有收購Skyscanner和入股印度的MakeMyTrip。
圖：攜程海外運營相關目標資料來源：產業調研
是為結語，最后要說的是，中國OTA縱有高效，也須警惕規模帶來的傲慢。全球市場并非國內戰場所的簡單延伸，而是一個文化怪癖與Agoda等根深蒂固對手交織的 fractal迷宮。成功不僅需要復制國內的卓越，還需對未知保持不懈的好奇——更多并購、更大膽的本地化嘗試，以及快速試錯的勇氣。
只有直面一樁樁類似首爾支付應用或里斯本精品酒店的本地化混亂案例之后，中國OTA才能超越單純擴張，成為新全球秩序的締造者，在那里，適應力而非支配力書寫未來。
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